Toen Henry Ford aan het begin van de vorige eeuw automobielen ging produceren met behulp van een lopende band, veroorzaakte hij een innovatie die zijn weerslag niet kende. Voor de introductie van deze strategie had hij eerst de behoeften van de afnemers, de technologische mogelijkheden en optimalisaties van processen centraal gesteld. Toch gaf Henry Ford toe dat wanneer hij direct naar zijn klanten had geluisterd, hij enkel een verbeterede versie van 'paard en wagen' was gaan verkopen. Wat kunnen we hiervan leren?
Wat Henry Ford als geen ander begreep - en zelf beter dan zijn eigen klanten - was dat consumenten opzoek waren naar een snelle, betrouwbare, comfortabele en goedkope oplossing om van punt A naar punt B te komen. Daarbij moest het vervoersmiddel voor iedereen beschikbaar zijn. In Europa had de automobiel zich al bewezen door comfortabiliteit, snelheid en betrouwbaarheid. Het was echter belangrijk om de vervoersmiddelen goedkoop te maken en de productie te standaardiseren door de gebruikte onderdelen te vereenvoudigen. Door de introductie van de lopende band konden gespecialiseerde teams worden samengeteld die verantwoordelijk waren voor slechts enkele componenten. Dit was een gigantische optimalisatie in het productieproces. In het midden van de vorige eeuw werd dit proces verfijnd door Toyota met haar 'Kato': binnen Toyota werden teams zelf eigenaar van hun component in het productieproces en daarmee een essentiële sleutel in het volledige productieproces. Hierin onderkennen we een verschuiving van het 'ambachtelijke'-model, waarin het produceren van het volledige product, naar het 'operational excellence'-model, waarin de productie efficiënter wordt gemaakt door focus en eigenaarschap.
